这是另一个年轻科主任问我的问题：我们科室年轻人不好学，做事不积极，年纪大的做事不但不认真，还不肯做？如何去提高员工的执行力？

我想这也是每个管理者都会遇到的问题，这也是我在管理科室过程中不断思考，不断想办法去解决的一个问题。

我的经验是：

第一步：科主任起模范带头作用

一个科主任如果希望员工主动学习，那么自己要热爱学习，一个科主任希望员工做事认真负责，那么这个科主任自己做事一定要认真负责。一个主任希望员工积极主动，自己先要有不怕苦、不怕累的精神。我开始当负责人时，是科室最辛苦、工作量最大、最劳累的。后来随着自己的诊断水平提高，管理能力提高，科室员工都做事逐渐积极主动起来。到新单位后，每次节假日加班我都是第一个主动提出加班的（我们节假日排班是组长安排，我只定加班的天数），并且总是安排工作量最大的那天我来加班。因为我带头做事，所以我们科室同事一般都很好，无怨无悔地加班。

第二步：合理的绩效考核

我一直认为绩效考核是管理者需要掌握的最重要内容，因为绩效考核的最终目的就是提高员工的积极性，这方面我写过多篇文章（2016年9月10日文章：如何用奖金来促进病理科发展），所以我非常重视每个月的奖金发放，每个月都会在科内召开科委会来讨论本月奖金发放的事情，希望当月工作积极努力有突出成绩的员工能够得到及时表扬和奖励。

第三步：明确的岗位设置

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，问题就是没有明确的岗位设置，让每个员工每天的工作量都是明确的，是管理到位的表现，所以科室要给每个岗位内容进行明确的规定，每个人的工作内容进行明确规定，每件事情有明确的人来负责，就会每件事情都可以做好，如果没有做好，可以很快查到负责人，进行原因分析和完善。

第四步：主任要始终站在每个员工成长的角度来进行工作安排

有统计表明员工离职的两个重要原因一是对薪酬不满意，二是对管理者不满意。对管理者不满意的原因是管理者没有考虑员工的成长，没有给予员工成长的空间。就像一句话说的：要么读书，要么健身，灵魂和身体必须一个在路上，那么对于员工来说：要么在赚钱，要么在成长。所以科主任要关注员工待遇同时，还要关注员工的成长。这样员工才会非常努力地工作。我比较喜欢给每个员工规划他的未来。这也是人性化管理的重要内容。

第五步：放权管理

一个科主任如果要想把科室管理好，是要费非常多的心血的，特别是如果想把一个科室建设成为临床、教学、科研同步发展的科室，需要管理的内容非常多，如果件件事情都亲力亲为，那么一定会累死的。

所以，我一到新科室，在初步熟悉科室情况后，我就开始进行放权管理，就是任命了技术组组长，医生组组长，免疫组化组组长，常规制片组组长，取材组组长，教学秘书，科研秘书等，让每个人去管理相关的内容，如果有什么事情，他们能够管理的就直接处理，不能处理的再上交给我，这样很多的小事情就不用科主任亲自处理了。而这些组长在协助管理过程中不断提高自己的管理能力，获得被尊重，被需要的感觉，做得好，还会获得成就感！

由于每个组长和秘书的协助管理，所以短短两年内，病理科从忙碌应付临床工作，发展到临床，教学，科研协同发展：临床方面我们病理科获得最佳文明科室，医疗质量优胜奖，突出贡献科室奖。医疗质量方面我们科室得了8个国家级的室间质控。科研论文方面我们的课题立项获得院立项奖，向全国年会投稿论文量全省第一，全国第十。教学方面我们获得优秀教研室、优秀规培基地、优秀带教老师，优秀学员，优秀教学秘书等荣誉。

所以放权进行分级管理是病理科管理中的一项重要内容。

我觉得管理是一件比较难的事情，但真正做好管理是一件很重要的事情。同样的员工，同样的环境条件，一个好的院长可以兴旺医院，一个好的科主任可以壮大科室。做好管理的前提是管理者有明确的愿望，有强烈的奉献精神，有科学的管理方法。

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