一个年轻的病理科主任给我微信，问我：“我们科室很忙碌，我每天都要做很多诊断工作，除了疑难疾病外，我还要看大量的常见病的诊断，我如何能不做一些基础的病理诊断，只做疑难病例诊断和管理？”

这个问题在病理科很有普遍性，特别是一些很年轻的病理科主任，在没有树立自己的管理权威，没有学会管理前，就会很忙碌，什么事情都要亲力亲为。

在原来的单位，我工作10年后才开始不再做住院医师的病理诊断工作，是运用新加坡学习到的管理知识对病理科进行新的管理一年后达到这个效果（见2014年2月15日博文：最高的管理境界）。

到新单位后，一开始我也是做大量的诊断工作，住院医师做的常见病诊断，我不得不做！主治就可以做的快速切片诊断，我也得做！主任医师做的疑难病的诊断，我应该做！外加大量的管理工作，每天忙得真是上厕所的时间也没有，但是8个月后，我就只需要做疑难病例诊断了。

我是怎么管理的呢？

第一步是增加工作人员

我来新单前，病理科的医生非常少，每年近4万例的病理诊断量，只有7个医生，3个老主任医师每天做快速切片诊断，疑难切片诊断和小部分常见疾病的病理诊断，4个年轻主治医生除了取材外，要看细胞学切片，大量的常规切片诊断。还要去处理借阅切片等杂事。完全是忙碌得一塌糊涂。

我来新单位后，向院长说明了病理科人员紧缺情况，医院立马招了7个新医生，加上我一个主任医师，再引进了一个骨干主治医师，病理科医生一下子增加了9个，大大缓解了医生不足的情况。

所以如果病理科的医务人员过度缺乏的话，是没有办法解决工作量过大的问题的。

如果招医生很难，病理科主任可以向医院申请要一些临时工，来分担医生组一些没有技术含量的工作，比如打病理报告，取材记录，借阅切片，收标本等。

第二步是进行岗位设定管理

新员工上班后，我对病理科的每个医生进行了岗位设定，住院医师承担所有取材工作，主治医师承担所有的常规切片的诊断工作，主任医师承担快速切片诊断工作、疑难切片诊断工作和会诊工作。并且对每个医生的工作量进行信息化的统计，每月统计出每个医生的取材量，诊断切片量，与奖金挂钩，与年终考核挂钩。这个方案实施后，开始有效率低的医生主动加班看切片，病理切片从原来的由权威性最高的黎辉主任分发（由于黎辉主任总是带头多干活，因此很有权威性，她分切片才能把切片分下去），到后来大家主动拿，到最后抢切片看，我又恢复分片制度，不过这次是为了公平，由住院医师来分切片。

所以岗位设定很重要，让每个人有明确的任务，明确的工作内容，并且绩效考核也很重要，合理的绩效考核会大大促进大家的劳动积极性。

第三步是多角度培养医生，提高诊断水平

大家都知道一个病理医生的成长很慢，至少要看一万多张切片，才能开始单独发报告，为了让病理医生快速成长起来，我对各级医生制定了不同的学习计划，住院医师在主治的指导下看常见疾病的诊断，主治医生在主任医师的指导下学习快速切片的诊断。住院医师的常见疾病诊断切片量达一万张以上，准确率达99%以上，就可以发常见疾病的病理诊断，主治医生的快速切片诊断达500例以上，准确率达95%以上，就可以做快速切片诊断。这样明确规定后，不论是住院医师还是主治医师都认真学习，不断提高自己的水平。

对医生的培养是多角度的，有每天的切片指导，有每周的2次理论大课，有每月的院外学习。科室内形成良好的学习气氛，除了教学排班，还购买大量书籍给医生学习。对教学水平高的员工进行物质和精神的双重表扬。

通过以上管理，我们科室的病理医生学习态度很好，每天下班后还留在科室内学习看切片，中午不休息听黎辉主任讲课。学习效果也很好，住院医师半年后开始在主治医师指导下发一些常见病的病理报告，一年后就可以独立发一些肿瘤根治术标本的病理诊断了，主治医师半年后开始独立上快速切片诊断班。

当我来新单位一年半后，三个主任医师因病或者退休，全部不再上班，一个年资最老的主治医师出国，原来的7个医生少了4个，但是由于新员工和其他几个主治医师的快速成长，病理诊断工作没有受到影响，我也没有再回到去做住院医师事情的阶段，说明病理科不再脆弱，已经形成人才梯队。

有很多科主任向我抱怨科室里的年轻医生上班5年多了，还不敢单独发一张报告，让老医生的诊断工作量得不到分流，随着标本量越来越大，老医生越来越累。我想培养年轻医生的快速成长是一件很重要的事情，当然如果医院小，病例少，影响年轻医生的成长，那么可以将年轻医生送到大医院进修。     

由于近两年我们外科的大幅度发展，由于科室各项工作更加规范，由于我们承担了附二医学院学生的全部病理教学工作，我们人员增加的幅度小于工作量的幅度，但是我们科室的病理报告时间并没有延长，说明我们管理在提高工作效率方面起了很大的作用。

总的来说，一个科主任如何从常见病的病理诊断中脱身出来，主要是做好多方面的管理：增加员工，培养员工，让员工协助你管理。

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