前言：2012年5月医院派我去新加坡参加新加坡国际管理学院主办的《现代医院高级管理课程》班，对我影响很大、受益匪浅。这次学习，改变了我很多的旧观点，甚至改变了我的生活模式、工作模式和学习模式，因此我将逐步写出自己的学习心得，以进一步提高自己管理能力，生活能力！

给员工一个愿景

——新加坡国际管理班学习体会之三

在新加坡学习第一课的第一张幻灯片，老师就告诉我们，作为一个管理者，首先你一定要有明确的工作目标，并且一定要让你所有的员工知道你的目标。这个目标不是非常具体的，她是一个梦想，所以老师用愿景来表达，并且强调管理层的核心人员需要共同的目标和视野来集聚力量，向同一个方向发展。

回顾我的管理历程，不同阶段我的目标不一致，但最后的愿景，也就是梦想一直没有变：我希望我们病理科是一个诊断水平很高，技术很先进的科室，是一个可以从市级重点科室变成省级重点科室，最后有实力向全国重点科室进军的科室，能为患者提供最好的病理诊断服务的科室。工作人员在科室可以不断发展，最后成为很有水平，很有自信，很有成就感，并且有很好收入的病理人。科室气氛是：对病人有仁爱，对同事有关爱，大家在一种快乐和谐中工作。

记得在2004年，一个三甲级大医院任命我当科室负责人的时候，由于我很年轻（刚满30岁），没有资历（硕士毕业上班刚一年），也没有业务水平（还没有取得医生执业证书），完全不能服众。工作中受到很大的阻力，甚至遇到可能的人为设置的医疗差错，我当时非常痛苦，煎熬。

怎样才能让大家接受我呢？怎样让大家自觉的保证医疗安全呢？当时我隐约有个感觉，如果我能给这个科室员工带来福利，这个科室就可能更和谐，也更容易接受我。因此我给员工的第一个愿景就是：成为一个奖金比较高的科室（当时我们奖金一直是全院最低，业务水平也被临床评价为最差）。

那么第一个要做的就是保证医疗安全，这是获得高奖金的最基本条件，同时表明我会根据医院奖金计算政策，写论文，写科普文章，鉴定课题来提高奖金比率。我花了半年的周末，发表了10多篇科普文章，写了1篇论文，鉴定了一个课题。通过我个人的努力，将科室的奖金比率从5%提高到15%。与此同时，我还通过开展宫颈TCT检测的新业务来提高病理科的总收入，新业务所有事情我一个人做，不增加大家的工作量，但是得到的利益大家共同分享。这样我们的奖金很快从全院最低变成全院最高。员工的反对情绪已经不那么高了。

当科室工作慢慢走上正轨后，科室每年都有新人进来。我提出了科室第二个目标：我希望来我病理科的医务人员进步比别的医院快，能早日成为一个优秀的病理医生。因此我给每个新来人员制定培养计划，工作目标，提供好的培训环境（给大家买了大量的专业书籍，每个人都有很好的指导老师，科室定期有业务学习讲座，想尽办法拍大家出去开会、进修），并进行考核，破格提拔进步快的，鼓励进步慢的。这个目标让新来的人员一开始就能形成一种良好的劳动成长的心态，会认真工作，努力学习。并且进步非常快。逐渐，我们年轻的科室（我是科室年龄最大的医生39岁，科室医生平均年龄不到32岁）形成了很多大医院都难以做到的规范性的三级诊断团队。

科室在稳定的发展，无论是业务收入，诊断水平，还是临床服务。病理科也不断地获得荣誉：多次获得医院的先进科室，评为武汉市的临床重点专科，成为武汉市的巾帼文明岗，获得武汉市青年文明号，湖北省的、国家的住院医师培训基地等。

最后，我终于说出了我的愿景：我希望我们病理科是一个能给患者提供最好服务的科室，一个视病人如亲人的科室。当我严肃说这句话时，大家表情也很严肃，没有人认为这是一句空话。为了这个目标：我们要不断成长，提高诊断水平，不能犯任何错误（为了这个目的，大家一定要学会帮他人纠正错误，被纠正错误的人一定要感谢发现你错误的人，让所有的错误在离开科室前已经消失），我们要不断提高技术水平，开展新技术，新业务，扩大服务病人的范围。当我们做到这些时，我们的奖金自然会高，临床自然会尊重病理科，病理科医生的地位自然会高，大家上班会很快乐。在一个可以让你不断成长、不断增加收入、不断获得尊重的、团结互助的科室里成长，心情为什么要不愉快呢？

马云说：作为管理者，你不可能让所有人都听你的话，服从你，但你可以让所有人向同一个目标努力。

所以，在我管理过程中，我不断给员工一个愿景：病理科以服务临床和患者为宗旨，以临床和患者的满意度作为评价标准，努力从全院最差的科室变成市重点，变成省重点、向着国家级重点努力学习，做最好病理科中最优秀的，最有水平的，最有地位的，收入最高的员工。