我来新单位后，一边做快速切片诊断工作，一边观察常规报告的诊断时间，同时一点点做可溯源的质量管理，这是流程管理中很重要的部分。滥竽充数的原因就是没有个人表演水平的考核制度，造就了有人混饭吃，出大力的人大家也不知晓。

所以我要求标本送来时有签收时间、签收记录及签名。取材时，有专人取材及签名。标本上脱水机时，有专人上机并登记。切片时，有切片完成时间及签名。诊断时有诊断时间、医生签名及报告发出时间。

同时，让同事树立快速发报告的目标。在每次科室开会时，我都不断强调快速出报告对临床的意义，让同事认识到快速出病理报告可以促进外科发展，从而促进医院发展，最终会增加医院对病理科的重视度。

如果临床反应有一个标本超过5天没有报告，我会立马查找原因，通过记录很快就知道是哪个环节出了问题。当然，一开始来新单位的空降管理者，员工的执行力不会那么高，那就一点点执行。比如，刚开始因为工作量大，大家太累了，不愿意浪费时间去签名，我就给每个人刻了章子，请科室的临时员工帮正式员工把名字盖上去。这样我的可溯源质量管理目的达到了，反正正式员工盖章和临时员工盖章，效果是一样的，都是证明这件事情是章子上的那个员工做的。

我从常规标本的第一步开始管理，要求取材医生将当天下午4点送来的小标本全部取材。昨天下午送来的大标本也当天全部取材完，不得积压。工作时间不是早晨八点到下午五点半，而是将当天的事情做完！医生非常支持我的工作，他们每天无论多么辛苦，都会将所有标本取材完，有时经过连续4个小时不间断的站着取材，取完后，我看到取材医生喝水时拿着水杯的手都在发抖！真的是非常辛苦！

然后，我多次发现多个问题影响着病理报告的出来：

第一个问题是技术员没有将所有取完的标本上机，原因是脱水机少。我立马向医院申请购买新的脱水机，感谢院领导和设备处的支持，一个星期后到位！然后要求当天取材的标本必须当天全部上机。

第二个问题是当天上机的标本第二天没有全部切出切片来，原因是包埋机太少，切片机太少。我立马向医院申请购买新的包埋机和切片机，感谢院领导和设备处的支持，一个星期后东院购买的仪器均搬到本院使用，仪器不再是一个问题。

第三个问题是当天的标本全部包埋出来，但是仍然没有全部切出来，原因是人太少，工作太累，累得已经不想干活。我立马向医院申请增加人，感谢院领导和人事处的支持，第二天调了两个实习护士来临时帮忙，半个月后增加了两个能干的合同工技术员。人员也不再是问题。

三个问题解决后，切片从原来不能每天都切出来变成每天可以切出来，从每天下午才能切完，变成中午就可以交切片给医生，医生下午就可以做诊断。由于技术员的努力，缩短了一天的报告时间。

当所有切片出来后，对切片的诊断做了管理。先诊断小的标本，比如宫颈活检、胃镜标本、纤支镜标本、刮宫标本、声带标本，这些标本的患者要么等着病理结果进行下一步治疗，要么出院很快，所以这些标本一般当天送来，当天取材，第二天中午出片，下午医生开始诊断，下班之前报告打出来，下班后送到临床科室。所以基本上术后一天的晚上就可以看到病理结果，术后第二天早晨医生就可以根据病理结果进行下一步的治疗。对于术后大标本，因为出院没有那么快，就留到第二天上午诊断，下午出报告。这样管理后，基本上90%的标本都会在术后三天拿到病理诊断结果。

没有临床医生再抱怨病理科的诊断报告慢了！

甚至有些在别医院做过手术的患者都难以相信自己的病理结果这么快就出来了，跑到病理科来询问：我的病理结果是做出来，还是猜出来的？怎么这么快？当我给他解释我们的管理流程后，他就非常感激和佩服了！

管理的核心是：

1、溯源的质量管理体系。再次强调管理过程中责任到人多么重要，不能要求每个员工都讲奉献、讲主动、讲道德，要通过管理把员工奉献精神、积极工作精神展现出来。

2、创新的流程管理很重要。在这个管理中，我们把标本做了分类，要求一天出结果的小标本用绿色盒子装，叫做绿色通道。要求两天出结果的快速切片常规用黄色盒子装，叫快速通道。可以两天后出结果的大标本用白色盒子装，叫白色普通通道。

3、管理要全面。报告速度慢的原因有人员太少，机器设备不够，还有个别员工的工作态度不积极有关，作为管理者要全面了解，全面解决。

4、目标管理很重要。管理者有一个目标，想实现，一定要将这个目标变成科室全体员工的目标，只有大家都向这个目标努力，这个目标才能很快实现。

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