在我来新单位之前，就通过病理同仁了解到武汉大学人民医院的病理报告出得比较慢，有时患者出院了，病理报告还没有送到临床，这是很危险的事情。因为万一临床认为是良性，让患者出院了，出院后收到病理报告却是恶性，可能会耽误患者的治疗，导致医疗纠纷产生。并且病理报告的速度影响着外科患者的平均住院日，对外科的迅速发展不利。所以在武汉市中心医院当科主任时，我非常注重通过管理来缩短病理报告的时间。

来到新单位前，我侧面了解了新单位的一些情况，常规病理量大约3万，细胞学1万多，快速切片4千多例，分子病理2百多例。这是至少40个员工的工作量，但是实际上医生和技术员各7人，其中50岁以上的员工比率在50%以上。很多老员工因为常年劳累都生病了，因此工作负荷很大，超过了正常。每天都完不成当天的工作，于是工作积累越来越多，病理报告速度越来越慢！

但为什么不增加员工呢？一个同事告诉我：因为武汉大学人民医院的招员工基本条件是名校博士，专业对口，所有的病理同仁都知道，这在病理届是一个极高的条件，每年病理专业博士只有几十名，留校都不够！有些大医院有名、有地位的病理科甚至连病理专业的硕士生都招不到。因此病理科多年招不到新员工。

我来新单位前，院长打电话问我：病理科的新员工招多少比较好？我的答案是：10个！院长大吃一惊说：是不是太多了，能不能先招5个？

我给院长举了一个例子：假如一个外科医生正常是每天做3台手术，但是你每天给他安排5个病人，开始他可以通过加班来做完，一个星期可以，一个月也可以。但是时间长了，这个已经累病的外科医生要么就是不计较质量地快速做手术，导致医疗纠纷频发；要么就是让患者等着，后面的患者做手术等待时间会越来越长！开明而智慧的院长很快答应招10个新员工。同时我给他建议：招病理科医生的新员工条件降为名校硕士，专业对口优先，否则是招不到新员工的。院长把那年来病理科面试的员工都招了，共8人！我来新单位后又继续招了6个，因此病理科的员工在一年之内增加了一倍！从14人增加到28人！

人的因素是一个科室发展的最核心因素，没有人做事，给再大的面积，再多的新设备也是枉然！因此一个科室发展，首先要有足够的人员，特别是优秀的员工。

招兵买马、团队培养是每一个管理人员都要做的重要的事情！

我是2015年2月26日来新单位上班，好多工作需要规范化，但是由于人员太少，我只能做局部工作的规范化。并且这种规范化，最开始主要由我自己完成，比如在3、4月两个月做好快速切片诊断的规范化工作，5月份后全科的主任医师一起来做，7月份后全部的主治医师也参与来做。从5月份开始做穿刺标本的规范化诊断工作，一到坚持到2016年7月后，放手让全科的主治医师一起来做规范化穿刺标本的诊断工作。而取材工作的规范性一直到新员工2015年7月份上岗后才开始做，取材工作的规范性奠定了病理诊断的规范性，病理诊断的规范性奠定了病理科工作的规范性，展现了一个病理科的水平和地位！

所以2015年7月新员工上岗后，病理科的规法化管理全面展开！（2015年7月22日博文，2015年7月27日博文）。

这个管理的核心是：

1、科主任为了科室发展，需要向医院提合理的要求，并要说服领导同意合理的要求。

很多医院病理科主任向我抱怨，科室人少、事多、收入少、医院不重视、奖金不高、员工工作积极性不高，工作效率低下，工作质量差，临床抱怨多，医院对病理科评价低，对病理科重视越来越低，有的院长最后甚至将病理科取消，标本全部外送，导致不断抱怨的病理科员工突然失业，这是一个多么恶性的循坏！  

2、作为科主任，一定不要用自我放弃的方式工作，要不断争取，不要消极抱怨，要积极建议！

我在科室管理时，总是反复强调一个观点：如果你需要高的奖金，请拿出与之相配的实力来！也就是你是否认真工作，工作质量是否好，工作效率是否高，工作水平是否比一般人强，一般人难以取代？如果都是，你的奖金低，是我的错，我一定会调整奖金的核算方式。所以，我们面对医院提要求前，一定要问病理科的报告是否准确，是否规范，是否让临床满意，是否让医院满意？如果是，我们才有资格去向医院提建议，否则就要接受医院不搭理你建议的结果！

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