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【连载】新病理科故事 5| 用绩效考核来促进医生成长

2017-02-12 12:30  阅读(759)  评论(1)  分类:病理科发展的故事

病理报告的速度在解决了仪器设备和技术员不够的两个问题后,又出现了新的问题:医生不够。当我刚到单位后,就感觉外科发展非常快(后来医院年终总结的数字确实证实2015年我院的外科手术量大幅度提高),加上我要求医生规范取材后,切片量大大增加,与原来相比增加超过50%,每天的切片从原来大约500张增加到800多张。本来就少的医生显得更少了,一个很老的主任医师因为年龄大要照顾,一位生病的主任医师要照顾,都只能看会诊切片和一点点疑难切片。另外一个主任医师黎主任虽然也生病了,但她很热爱医院和科室,每天尽可能发大量常规报告,同时复阅疑难切片,但她每天上半天班,每天最多只能看200多张切片(这已经是相当大的工作量了)。四个主治医师一个整天取材,一个取材半天,半天常规切片诊断,一个看半天细胞学,做半天常规切片诊断,真正能够整天做诊断的就是一个主治医师。因此切片看不完,仍然影响报告速度。

一开始,我自己加班,每天很早来科室,中午不休息,晚上下班后一直看完当天的切片才离开科室。有时,一天要看400多张切片。这样的结果是我觉得很累,脾气很坏,胃越来越痛,痛得怀疑自己得了胃癌(感谢消化内科的卢教授治好了我的病,她还带我认识了我们医院很多的青年精英)。按照我在新加坡学习的内容,这种做法是不对的,说明一个科主任没有管理能力(2014年2月5日博文)。

我发现主治医生虽然很努力,但是还没有达到我理想的努力。比如,中午他们会按时休息,下班后会按时回家,切片没有看完,他们并不着急。加班的永远是我一个人,我决定通过管理来调动他们的积极性。

因为当时病理科的奖金是平均分的,大家做多做少都一样,努力工作的人靠的完全是个人的积极性和责任感,以及对医院和科室的热爱。比如黎辉主任,她一直在拼命做事,承担大量诊断工作、教学工作、疑难切片复阅工作,就是基于她热爱医院和科室,她希望年轻人成长,科室发展。

管理靠的不能仅仅是道德情操、奉献精神,它需要通过制度来发挥大家的积极性。

所以,我召集主治医生(他们应该是科室的主力军和希望)开会,我告诉他们我的管理目标和方法。管理目标:建立优秀病理科。方法:建立优秀病理科首先要有优秀员工,所以大家必须成为优秀员工,优秀员工的基本考核条件是工作质量和工作量。我要求每个人计算自己每天的工作量给我,我通过复阅每例外出会诊(当时有些外科医生不相信病理科诊断水平,经常让患者将切片借出去会诊)的病例来考核每个人的诊断水平(工作质量)。并且医生的工作量和工作质量与年终优秀考核和每个月的奖金密切相关。也就是多看一张切片会多5毛钱,多诊断一例标本会多一元钱(这个标准制定是大家商量的结果)。并且我强调科室只会培养愿意变优秀的员工,也就是给优秀员工更多的学习机会,更多展现自己实力的机会。

这个规定下来,非常起效果,主治医生开始加班看切片,切片已经不要分,大家会主动去拿!最后出现了抢切片的情况(2016年8月25日博文)。我分析变化的原因并不仅仅是奖金分配方式的变化,最主要原因我们的主治都是名校博士,他们在读书生涯中一直是非常优秀的,优秀的人是不能容忍平庸的,这种管理方法激发了他们变成优秀员工的斗志。

这样培养的结果是主治医生在我上班4个月后开始单独做快速切片诊断,原来从没有做快速切片诊断的他们变成快速切片诊断的主力军,快速切片诊断的工作不再压在年老生病的主任医师身上。我上班8个月后,他们成为常规切片诊断的主力军,我不用再每天加班看常规切片,做住院医师,主治医师的事情,我开始只做疑难切片诊断,有足够的精力去做另外一项管理工作:科研和论文。

管理的核心是:

1、通过正确的考核和奖励来激励员工高效率的工作(2016年2月8日博文)。在管理中,正确的考核非常重要,如果大家做多做少没有区别,那么人的天性会去做少,如果风险高的工作和风险低的工作没有区别,那么大家会主动选择风险低的工作。

2、管理的重要内容之一是培养人才(2016年7月17日博文)。一个科室要成为优秀科室,必须先培养优秀员工。

3、考核要细致而客观。我们考核医生的诊断工作量是细致到每张切片量,每例诊断量。

4、目标管理很重要(2015年9月4日博文)。管理者有一个目标,想实现,一定要将这个目标变成科室全体员工的目标,只有大家都向这个目标努力,这个目标才能很快实现。

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